L’alignement n’est pas une initiative. C’est une architecture.

Les organisations parlent beaucoup d’alignement.

• Aligner la stratégie et les opérations.
• Aligner les équipes.
• Aligner les technologies avec les besoins d’affaires.
• Aligner les indicateurs avec les objectifs.

Et lorsque l’alignement se détériore, on organise souvent une rencontre.

On clarifie les priorités. On redéfinit les objectifs. On communique davantage.

Quelques semaines plus tard, les mêmes tensions réapparaissent.

Peut-être parce que l’alignement n’est pas quelque chose que l’on demande aux personnes. C’est une propriété que l’organisation doit rendre possible.

Une organisation peut poursuivre un objectif et être construite pour produire son contraire

• Une direction peut demander davantage d’autonomie tout en maintenant cinq niveaux d’approbation.
• Elle peut vouloir accélérer la production tout en évaluant la qualité sur l’absence absolue d’écarts.
• Elle peut demander aux équipes de collaborer alors que leurs objectifs de performance sont individuels.
• Elle peut investir dans un ERP commun tout en permettant à chaque fonction de maintenir sa propre définition des données.

Les personnes ne sont pas nécessairement résistantes.

Elles répondent aux contraintes du système dans lequel elles travaillent.

Et lorsque les contraintes se contredisent, elles compensent.

La compensation humaine masque longtemps les défauts d’architecture

C’est probablement l’un des phénomènes organisationnels qui m’intéressent le plus.

Une organisation mal alignée peut continuer de très bien fonctionner. Parce que des personnes compétentes compensent.

• Elles connaissent le raccourci.
• Elles corrigent manuellement la donnée.
• Elles savent qui appeler.
• Elles maintiennent leur propre fichier Excel.
• Elles vérifient une deuxième fois « juste pour être certaines ».
• Elles absorbent les exceptions.

Vu de la direction, le processus fonctionne.

En réalité, l’humain est devenu l’interface entre des composantes qui ne fonctionnent plus correctement ensemble.

Puis une personne quitte. Le volume augmente. Une acquisition survient. Un nouveau système est implanté.

Et soudain, ce qui semblait être un problème récent apparaît.

Il ne l’était pas. La compensation qui le rendait invisible vient simplement de disparaître.

L’alignement se construit dans les interfaces

Je regarde donc moins l’organigramme que les relations entre ses composantes.

• Où l’information change-t-elle de main ?
• Qui prend la décision ?
• Sur quelle information ?
• Quel système porte la donnée ?
• Qui en est responsable ?
• Que se passe-t-il lorsque la réalité ne correspond pas au processus prévu ?

C’est souvent aux interfaces que la complexité apparaît. Entre ventes et production. Entre RH et opérations. Entre qualité et cadence. Entre stratégie et investissement. Entre technologie et travail réel.

Optimiser chaque fonction séparément ne garantit donc pas d’optimiser l’organisation. Dans certains cas, cela peut même renforcer les contradictions.

Une architecture avant une initiative

Avant de demander comment mieux aligner les équipes, il peut être plus utile de demander : qu’est-ce que notre organisation rend actuellement rationnel de faire ?

Parce que les processus, les rôles, les données, les technologies, les indicateurs et les mécanismes de gouvernance produisent des comportements.

L’alignement apparaît lorsque ces composantes cessent de tirer l’organisation dans des directions différentes.

Il ne se décrète pas. Il ne tient pas dans une présentation stratégique.

L’alignement est une propriété émergente d’une architecture cohérente.